Quản lý Đội ngũ hay cai trị đám đông?

(Viết cho DaiABank)

Tôi có một người bạn thân từ hồi học chung cấp 2, lên cấp 3 và Đại học thì mỗi người mỗi ngã nhưng rất thường xuyên liên hệ với nhau. Anh ấy là người rất thích kinh doanh nên sau khi ra trường Đại học và sau khi đi làm khoảng vài năm thì thành lập một cơ sở sản xuất nhỏ với vài chục công nhân. Có một lần về thăm cơ sở của Anh ta, tôi có cảm giác tất cả mọi người ở đây đều tất bật làm việc nhưng thái độ của họ lại cho tôi cảm giác rằng họ đang làm việc như một cái máy với tâm trạng lo lắng, sợ sệt một điều gì đó. Đem chuyện kể lại với Anh bạn, tôi được biết rằng:

-          “Cái đám này phải la rầy, chửi bới tụi nó thường xuyên thì tụi nó mới làm việc được”, anh ta hồ hởi “khoe” với tôi cách “quản” nhân viên cấp dưới của mình.

-          “Thế thì cậu thấy hiệu quả thế nào?” tôi hỏi tiếp,

-          “Cũng tùy thôi, nhưng nhức đầu và mệt mỏi lắm. Khi có tớ thì mọi vấn đề đều ổn, nhưng khi không có mặt ở đây thì nhiều chuyện xảy ra, chưa kể việc tụi nó nghỉ việc, ra vào Công ty như đi chợ hàng ngày”

Qua câu chuyện trên của người bạn, vấn đề là làm sao để quản lý, hướng dẫn tất cả mọi người trong một tổ chức thực hiện đúng ý đồ, mục tiêu đề ra của người lãnh đạo một cách nhanh chóng nhất, ít tốn sức nhất? Đây chính là vấn đề rất đau đầu cho những người lãnh đạo, đặc biệt là những Doanh nghiệp vừa và nhỏ hiện nay!

Một “đội ngũ” khác gì một “đám đông”?

Chúng ta cần nên phân biệt giữa một đám đông và một đội ngũ. Một đám đông chỉ đơn giản là một tập hợp những con người lại với nhau, nó có thể lộn xộn, bừa bãi, còn một Đội ngũ phức tạp hơn, nó bao gồm những con người cùng một mục tiêu, cùng một chí hướng, hiểu nhau và cùng hành động để đạt được một mục tiêu nào đó mà nếu từng người một sẽ rất khó để làm được hoặc nếu làm được thì sẽ không đạt được hiệu quả cao nhất.

Trở lại trường hợp của người bạn, Anh ấy hiện đang áp dụng cách “cai trị một đám đông” như thời phong kiến hơn là “quản lý một đội ngũ” của mình. “Đám đông” của Anh ấy chỉ vì sợ mất việc, mất lương nên lúc nào cũng căng thẳng và sợ sệt, vì áp lực đè nặng nên họ không thể có những sáng tạo để cải tiến hiệu quả sản xuất, vì áp lực nên họ cũng không màng tới những người xung quanh, họ chỉ lo làm cho xong việc của mình, ý thức trách nhiệm và tinh thần tập thể rất yếu kém. Người chủ (hay người quản lý) cũng cực kỳ vất vả để nối kết công việc mọi người lại, khi việc nối kết này không thành công, tổ chức lúc ấy đơn giản chỉ là một tập hợp của những đám đông lộn xộn mà thôi!

Yếu tố nào để xây dựng nên một “đội ngũ”?

Tất cả sẽ chỉ bắt đầu từ triết lý kinh doanh của tổ chức đó, hay nói đúng hơn đó là nền tảng văn hóa Doanh nghiệp mà mọi người khi dấn thân vào đó đều nỗ lực hết sức mình vì điều đó. Triết lý kinh doanh ngày nay không còn là việc một Doanh nghiệp cung cấp một sản phẩm ABC hay XYZ nào đó cho khách hàng mà Doanh nghiệp sẽ đứng bên cạnh khách hàng để cung cấp các giải pháp cho cuộc sống của khách hàng. Một Doanh nghiệp bán nước mắm thì có triết lý là “làm sao mang lại hạnh phúc cho mỗi gia đình bằng một bữa ăn ngon”, một Doanh nghiệp kinh doanh truyền hình cáp thì lại có triết lý “làm sao để có thể mang cả thế giới vào nhà!” …, như vậy, với những triết lý cao cả nhưng rất cụ thể sẽ kích thích “Đội ngũ” trên một “con thuyền Doanh nghiệp” cùng “chung vai đấu cật” chèo lái nó vượt qua sóng to gió lớn để đi đến mục tiêu.

Như vậy, chúng ta có thể thấy, bất cứ Doanh nghiệp nào cũng có một môi trường văn hóa, tuy nhiên môi trường văn hóa đó có phù hợp và có giúp Doanh nghiệp vươn lên hay không? Theo quan điểm cá nhân của người viết, một môi trường văn hóa Doanh nghiệp tiên tiến luôn luôn chứa đựng trong nó:

-          Một tầm nhìn rõ ràng, một sứ mệnh và nhiệm vụ cụ thể nhưng cũng phải thật kiên định và mạnh mẽ trong việc thực hiện mục tiêu: người thuyền trưởng phải cùng chia sẻ niềm khát khao phấn đấu và sát cánh thường trực cùng “đội ngũ” của mình nhằm khích lệ, động viên, tạo lửa và duy trì ngọn lửa nhiệt huyết của “đội ngũ”.

-          Một sự phù hợp giữa những thành viên trong Đội ngũ và một niềm tin của người thuyền trưởng cho Đội ngũ của mình, một sự chia sẻ quyền lực trong phạm vi có thể kiểm soát để từng thành viên trong Đội ngũ có thể thực thi nhiệm vụ của mình một cách sáng tạo và có hứng thú với công việc.

-          Một sự sẻ chia nhiệm vụ sẵn lòng giữa các thành viên, một tinh thần làm việc tập thể cao độ luôn luôn hướng đến mục tiêu cao nhất.

-          Một sự đồng lòng, toàn tâm toàn ý vì khách hàng, từng thành viên sẽ cảm thấy đau lòng khi có một người khách bỏ “ngôi nhà” của mình mà ra đi.

-          Một ý tưởng được hoan nghênh, một thành công được ghi nhận và khen tặng, một thất bại được chia sẻ và cảm thông.

Trên thực tế, rất nhiều Doanh nghiệp đã thành công trong việc xây dựng một “Đội ngũ” có văn hóa cho riêng mình. Mỗi người tài xế của Mai Linh Taxi sẽ cảm thấy rất hãnh diện nếu được một lần nào đó trả lại tài sản cho khách hàng bị bỏ quên trên xe dù tài sản đó có lớn đến đâu đi chăng nữa! Một nhân viên của VietNam Airlines sẽ rất hãnh diện khi một người khách quốc tế khen tặng về chiếc áo dài hay “nét đẹp” trong phong cách phục vụ của hãng. “Đội ngũ” nhân viên Apple thì luôn tự hào vì thành tích nghiên cứu và thiết kế ra những sản phẩm phục vụ nhu cầu thời trang được khách hàng đánh giá rất cao…

Thấy gì từ văn hóa Doanh nghiệp của Đại Á Ngân hàng?

Đại Á Ngân hàng đã qua hơn 17 năm hình thành và phát triển, do xuất phát điểm từ một Ngân hàng nông thôn nên Đại Á Ngân hàng có những điểm văn hóa doanh nghiệp hết sức nổi bật như tính chân chất, thật thà, hết lòng vì khách hàng, những điều này được khách hàng đánh giá khá cao.

Tuy nhiên, do nhu cầu phát triển, hiện Đại Á Ngân hàng đã có hơn 52 điểm giao dịch trên toàn quốc với số lượng nhân viên gần 1.000 người. Như vậy, vấn đề cấp thiết ngoài việc kinh doanh là làm sao đảm bảo quá trình phát triển về qui mô mà vẫn giữ những nét văn hóa tốt đẹp trước đó và xây dựng được một “Đội ngũ” hết lòng vì sự phát triển chung, biến Đại Á từ một Ngân hàng nhỏ thành một Ngân hàng trong Top 10 vào năm 2020!

Hiện nay, tính “Đội ngũ” tại Đại Á Ngân hàng theo nhận xét của người viết đang rất mờ nhạt, tính liên kết và tinh thần làm việc tập thể chưa được chú trọng cao, mặt dù có những đơn vị thực hiện tương đối tốt vấn đề này. Nguyên nhân lớn nhất nằm ở chỗ sự chia sẻ quyền lực, sự chia sẻ chiến lược kinh doanh, chia sẻ niềm tin và thông tin nội bộ từ trên xuống, ngoài ra còn các vấn đề khác nằm ở khâu vận hành như công tác chăm sóc đến từng CBNV một, chính sách đào tạo, khuyến khích phát triển, môi trường làm việc, khả năng đo lường năng suất làm việc đến từng người…

Giải pháp nào?

Chịu trách nhiệm xây dựng văn hóa Doanh nghiệp thông qua việc tạo dựng nên một Đội ngũ đồng lòng không ai khác hơn chính là người đứng đầu Doanh nghiệp đó. Hãy chia sẻ tất cả những mục tiêu mà tổ chức đang hướng đến để mọi người trong tổ chức cùng “chạy” về một hướng, phân công, phân nhiệm rõ ràng để “chiếc thuyền” tổ chức có thể đi nhanh hơn, hãy tin tưởng và giao việc, giao quyền nhưng có kiểm soát đối với cấp dưới, và hãy làm ngay những việc có thể để tạo nên một “đội ngũ” đầy “máu lửa” cho riêng mình như:

-          Tổ chức những cuộc thi đua trong nội bộ nhằm kích thích tinh thần làm việc và cống hiến, đôi lúc giải thưởng về vật chất chỉ là một yếu tố nhỏ nhoi trước một khí thế hào hứng cho công việc và khẳng định bản thân, danh dự của CBNV. Tổ chức thi đua trong công tác huy động cho năm 2011 là việc rất đáng để thực hiện. Ngoài ra nên định kỳ theo dõi và tuyên dương liên tục những gương sáng trong suốt năm.

-          Thường xuyên đào tạo, trao đổi, chia sẻ những kinh nghiệm kinh doanh, kinh nghiệm quản lý đối với cấp dưới.

-          Có những giải tập luyện, thi đấu, giao lưu thể dục thể thao ngoài giờ làm việc.

-          Có những chính sách về “đối nhân xử thế” phù hợp với đội ngũ của mình, nhưng quan trọng hơn hết là tính đạo đức và tính vững bền, hiệu quả của hoạt động kinh doanh tại tổ chức

-          Tạo một nét riêng cho tổ chức bằng những khẩu hiệu mang tính tâm quyết của lãnh đạo nhằm nhắc nhở và là kim chỉ nam cho mọi người.

Xây dựng được một “đội ngũ” qua việc hình thành nên một văn hóa doanh nghiệp đặc thù sẽ tạo cho mỗi thành viên hiểu được giá trị của bản thân họ đối với tổ chức, họ sẽ cống hiến hết mình cho tổ chức, cùng các thành viên khác phối hợp nhịp nhàng tạo ra thế mạnh cho tổ chức. Quá trình này rất cần sự đầu tư nghiêm túc về thời gian và tâm quyết của lãnh đạo, đôi lúc cũng cần đầu tư về mặt tiền của nhưng quả thật nó không hề lãng phí một chút nào!

Học được gì từ văn hóa Nhật cho môi trường làm việc?

 (viết cho DaiABank)

Nếu ai đã từng làm việc hoặc có mối quan hệ kinh doanh của người Nhật thì sẽ rất ấn tượng với những phong cách, những nét văn hóa đặc thù rất riêng của họ. Với khoảng thời gian hơn 4 năm làm việc trong môi trường văn hóa Nhật, người viết mong muốn chia sẻ một ít hiểu biết, trải nghiệm và quan trọng hơn là những điều hay rút ra từ những nét văn hóa này của người Nhật nhằm nâng cao khả năng nhận thức trong việc xây dựng nét văn hóa Doanh nghiệp đặc thù của Đại Á Ngân hàng.

Đúng giờ, chuyên nghiệp và kiên nhẫn từ buổi đầu gặp gỡ

Trong quan hệ làm ăn kinh doanh, người Nhật tỏ ra rất thận trọng và bảo thủ với những Đối tác mới. Họ luôn giữ khoảng cách và đặc biệt là muốn tạo sự kiên nhẫn ở nơi Đối tác. Họ mong muốn Đối tác phải là người bạn đường đáng tin cậy, hỗ trợ họ trong bước đường phát triển kinh doanh. Đối với một Đối tác mới tiếp xúc, họ thường dành cho những Đối tác này những đơn hàng rất nhỏ và kéo dài thời gian để họ kiểm chứng phương cách kinh doanh cũng như sự trung thành của Đối tác. Các Doanh nghiệp Việt khi làm ăn kinh doanh thường tỏ ra nôn nóng và chán nản bởi những tính cách cẩn thận và “khó tính” của người Nhật. Tuy nhiên, khi đã vượt qua được khoảng thời gian thử thách này thì họ rất hiếm khi thay đổi Đối tác làm ăn.

Do vậy, khi lần đầu tiên tiếp xúc với các Doanh nghiệp Nhật, 3 yếu tố trên: đúng giờ, chuyên nghiệp và kiên nhẫn là vô cùng quan trọng. Hãy đúng giờ khi sắp đặt một cuộc hẹn với họ, nếu vì một lý do nào đó khách quan mà có thể trễ giờ hẹn thì nên báo trước qua điện thoại và có lời xin lỗi. Hãy chuyên nghiệp và hiểu rõ tất cả những chi tiết dù là nhỏ nhất trong ngành nghề của mình, chuẩn bị một cách thật chu đáo trong buổi gặp đầu tiên.

Trao danh thiếp

Đối với người Nhật, việc trao danh thiếp trong lần đầu tiên gặp gỡ là khá quan trọng, họ thường nhận danh thiếp bằng cả hai tay và đọc to tên, chức vụ của người trao, sau đó đặt danh thiếp lên bàn để có thể nhớ tên, chức vụ của từng người trong cuộc họp. Việc nhận danh thiếp, sau đó xem qua loa, bỏ vào túi áo hoặc túi quần được xem như cử chỉ không tôn trọng người đối diện, cử chỉ này được xem như Đối tác không trung thực và tôn trọng buổi gặp mặt hôm đó và cả những gì mong muốn hợp tác trong tương lai.

Do đó, chúng ta hãy xem trọng tất cả những gì thuộc về phong thái giao tiếp và đầu tư nhiều thời gian để tìm hiểu và sử dụng đúng, đặc biệt đối với những người thuộc các nền văn hóa khác nhau.

Cúi chào

Cả thế giới đều phải ấn tượng với cách cúi chào của người Nhật. Hành động cúi chào là một cử chỉ tôn trọng người đối diện, họ luôn cúi chào thấp nhất trước một người có địa vị, chức danh cao nhất trong buổi gặp bên phía Đối tác. Người Nhật luôn luôn xem trọng và tôn kính những người có tuổi cao và địa vị cao vì nét văn hóa của người Nhật là tôn trọng tính chung thủy khi làm việc trong một tổ chức. Một nhân viên có thể làm việc cả đời cho một tổ chức, họ được luân chuyển thường xuyên giữa các bộ phận trước khi được cân nhắc lên một vị trí cao hơn. Như vậy, khi đã đạt được một vị trí cao trong một tổ chức nào đó, điều đó có nghĩa rằng người này đã có tuổi với rất nhiều hiểu biết, kinh nghiệm và quan trọng hơn là những đóng góp to lớn với tổ chức đó, họ xứng đáng được tôn trọng vì những điều này. Nét văn hóa này rất khác so với văn hóa phương tây vốn xem trọng tài năng và hiệu quả làm việc của những người trẻ.
  
Trong quá trình kinh doanh, chúng ta không cần phải “bắt chước” động tác cúi đầu chào giống như kiểu Nhật một cách máy móc vì chúng ta là người Việt Nam nhưng các hành động như bắt tay, chào hỏi lễ độ, biết lắng nghe, tôn trọng ý kiến, biết cách thể hiện ý kiến bất đồng một cách nhã nhặn, lịch sự với khách hàng, cấp quản lý là những người lớn tuổi hơn, có chức vị, kinh nghiệm là thể hiện sự tôn kính và tôn trọng đối với những người ấy và chính bản thân chúng ta.

Gặp mặt mỗi buổi sáng, xây dựng sự đồng lòng

Các Doanh nghiệp Nhật có thói quen có một cuộc họp rất ngắn gọn mỗi buổi sáng. Buổi họp này không quá trang trọng, nó được tổ chức ở một nơi gần gũi và thân mật nhất. Nội dung của buổi họp tập trung vào những công việc được ưu tiên thực hiện trong ngày, các thông báo mang tính đột xuất của ban lãnh đạo, các phát biểu ngắn gọn ngoài lề về suy nghĩ, cảm nhận của một số thành viên và cuối cùng là một hành động hô to về một khẩu hiệu nào đó của tổ chức để truyền cảm hứng, nâng cao động lực làm việc cũng như tính trung thành trong tổ chức đó cho mọi thành viên.

Ngoài ra, chúng ta có thể thấy ở các Doanh nghiệp sản xuất với số lượng nhân lực đông đúc, họ thường tổ chức một buổi tập thể dục buổi sáng nhằm nâng cao sức khỏe cho mọi người nhưng quan trọng hơn đó là tính kỷ luật, nề nếp và tinh thần đồng lòng trong một tổ chức.
Tại các DN Việt, chúng ta cũng nên có những hoạt động để xây dựng nên nét văn hóa riêng, đặc thù trong những buổi tổ chức du lịch, tham quan. Đẩy mạnh và duy trì thường xuyên hoạt động “team building” nhằm xây dựng tính đoàn kết nội bộ và hiểu nhau giữa mọi người nhưng quan trọng hơn hết vẫn là mục tiêu chung của tổ chức đó được mọi người thấm nhuần và quyết tâm đạt được.

Hệ thống nhận dạng thương hiệu - Tại sao và như thế nào?

(Viết cho DaiABank)

Ngày nay, khi tính cạnh tranh thị trường trở nên khốc liệt hơn, người ta bắt đầu nói nhiều hơn đến từ “thương hiệu”. Ở Đại Á Ngân hàng, thời gian gần đây tại các buổi họp, các buổi tổng kết mọi người cũng đã có rất nhiều ý kiến về việc xây dựng thương hiệu Đại Á. Rõ ràng, vấn đề thương hiệu Đại Á đã trở nên nóng bỏng hơn bao giờ hết khi từ cấp quản lý cao nhất đến toàn thể CBNV đều hiểu rõ tầm quan trọng của Thương hiệu trong cạnh tranh. Ngày 19/4/2010, Hội đồng quản trị đã có Nghị quyết số 257 thống nhất việc thay đổi hệ thống nhận diện thương hiệu, đây chính là bước đầu tiên trong quyết tâm thay đổi hình ảnh Đại Á ngân hàng ngày một chuyên nghiệp, hiện đại.

Thương hiệu được ví như một con người bằng da bằng thịt, nó được cảm nhận bằng lý trí và tình cảm của những người xung quanh, đó chính là những tích cách đạo đức, uy tín, phong cách cư xử của thương hiệu đó mà người ta nhớ đến. Những đặc điểm nhận diện bên ngoài hữu hình của Thương hiệu được tác động trực tiếp đến xúc cảm của con người, tạo nên sự hình dung một cách rõ ràng và dễ hiểu nhất về Thương hiệu, đây chính là hệ thống nhận diện thương hiệu, nó được xem là cách “ngắn nhất, nhanh nhất, hiệu quả nhất ” đối với những chiến lược truyền thông Thương hiệu.

Hệ thống nhận diện Thương hiệu hiệu mạnh phải đồng bộ, nhất quán thể hiện sự cam kết về chất lượng sản phẩm, dịch vụ và uy ín thương hiệu với khách hàng, nó phải có một ý tưởng cụ thể, khác biệt, dễ nhớ, đáng tin cậy, uyển chuyển, linh động và phải thể hiện được một chiến lược phát triển, một bản sắc Văn hóa riêng. Hệ thống nhận diện Thương hiệu là một tài sản cần phải được chăm sóc, quản trị và đầu tư một cách sâu rộng và dài lâu.

Tại sao phải đầu tư một Hệ thống nhận diện Thương hiệu?

Chính vì vai trò quan trọng đối với sự phát triển tổng thể của Thương hiệu, hệ thống nhận diện sẽ cho thấy một sự đầu tư nghiêm túc, chuyên nghiệp, một quyết tâm của đội ngũ lãnh đạo và cả một tổ chức, đòi hỏi sự đòng lòng và nó trở nên là một phần của văn hóa của tổ chức.
Hệ thống nhận diện Thương hiệu thông qua Biểu trưng riêng biệt, những người có liên quan (người tiêu dùng, đối tác, CBNV, cổ đông, cơ quan nhà nước …) sẽ dễ dàng nhận biết sản phẩm, dịch vụ hay các yếu tố nhận dạng hữu hình của thương hiệu và phân biệt Thương hiệu này so với Thương hiệu khác. Như vậy, một Biểu trưng thương hiệu là khơi nguồn của mọi cảm xúc thương hiệu tác động đến mọi người. Nó được xây dựng dựa trên những yếu tố thiết kế đồ họa, từ một namecard, website cho đến bao bì sản phẩm những thiết kế đều làm nên sự khác biệt rõ ràng nhất.

Hệ thống nhận diện Thương hiệu là một trong những tài sản nội tại của Thương hiệu, nó góp một phần quan trọng cho cái giá trị tài chính mà Thương hiệu đạt được. Thương hiệu là một tài sản vô hình của Doanh nghiệp, trong thực tế một Thương hiệu mạnh có giá trị đến hàng tỷ Dollar Mỹ, nó bao gồm các yếu tố như: lợi thế kinh doanh, lượng khách hàng trung thành và tiềm năng, niềm tin của khách hàng khi sử dụng sản phẩm, dịch vụ của thương hiệu đó…

Có hệ thống nhận dạng, khách hàng sẽ dễ dàng nhận biết và mua sản phẩm, dịch vụ

Như đã đề cập ở trên, khách hàng sẽ dễ dàng nhận dạng và bị thuyết phục để đến với thương hiệu đó vì qua hệ thống nhận dạng thương hiệu, nó cam kết về chất lượng đồng bộ, cam kết về uy tín và sự chuyên nghiệp vì chỉ có người bán hàng chuyên nghiệp mới có hệ thống nhận dạng thương hiệu chuyên nghiệp. Đặc biệt trong một định chế tài chính thì giá trị cảm tính (uy tín, chuyên nghiệp, có tính cách, đẳng cấp …) của khách hàng là cực kỳ quan trọng.

Giúp bán hàng tốt hơn

Sự nhất quán của Hệ thống nhận diện Thương hiệu và việc sử dụng đồng bộ các phương tiện truyền thông tập trung tối đa vào khách hàng mục tiêu sẽ làm cho mối quan hệ giữa mua và bán trở nên dễ dàng và gần gũi hơn. Lúc này khách hàng sẽ mua sản phẩm một cách chủ động, họ tự tin ra quyết định mua hàng bởi vì họ tin vào Thương hiệu cũng như những giá trị ưu việt mà Thương hiệu mang đến cho họ.

Dễ dàng cho việc xây dựng tài sản Thương hiệu.

Mục tiêu của tất cả các công ty là tạo ra Lợi nhuận, ngoài lợi nhuận, danh tiếng của Thương hiệu là một trong những tài sản giá trị nhất của công ty. Thành công của một Thương hiệu phụ thuộc rất lớn vào việc xây dựng nhận thức cộng đồng, củng cố danh tiếng và tạo dựng những giá trị. Một HTND Thương Hiệu mạnh sẽ giúp xây dựng nhanh chóng tài sản Thương hiệu thông qua sự tăng trưởng về mặt nhận thức, sự hiểu biết, lòng trung thành của người tiêu dùng đối với Thương hiệu, nó làm cho giá trị Thương hiệu tăng trưởng một cách bền vững. Tài sản Thương hiệu đang được xây dựng và tăng trưởng từng giờ ngay cả khi ta đang ngủ.


Quy trình xây dựng và thiết kế hệ thống nhận diện thương hiệu.

Vì Thương hiệu là cá tính, là phong cách, là sự khác biệt nên hệ thống nhận diện thương hiệu chính là chiếc áo thể hiện những điều đó. Hệ thống nhận diện không phải muốn có là vẽ ra là xong, cũng không phải nằm ở khâu sáng tạo, thiết kế. Nó đòi hỏi người thực hiện phải hiểu biết về chính “con người” thương hiệu đó, tiến hành “đo ni”, “khám phá” tường tận về nó, sau đó mới tiến hành khâu thiết kế. Thực tế đã có rất nhiều doanh nghiệp chưa hiểu rõ tầm quan trọng của việc này nên khi muốn có hệ thống nhận dạng thương hiệu lại nhờ những “thợ” thiết kế “vẽ” nên một Logo, một hệ thống nhận dạng nên trong một thời gian ngắn lại cảm thấy nó không phù hợp với mình lại tiếp tục thay đổi. Do đó hệ thống nhận dạng cũng cần đảm bảo về tính lâu bền của “chiếc áo” đó với sự lớn lên của chính “con người” thương hiệu mà nó phản ánh.

Thông thường, qui trình để hình thành nên một Hệ thống nhận dạng thương hiệu chuyên nghiệp bao gồm các bước như sau:

Bước 1: Nghiên cứu và Phân tích (Research & Analysis)

Những Dự án xây dựng và thiết kế hệ thống nhận diện thương hiệu dù lớn hay nhỏ luôn cần sự phối hợp nghiên cứu và phân tích giữa nhà phát triển thương hiệu (không phải “nhà thiết kế”) và khách hàng, đây là cách tốt nhất cho những những định hướng sáng tạo mang tính khác biệt rõ ràng với những thương hiệu khác. Về phía khách hàng, chủ doanh nghiệp phải bắt buộc tham gia ngay từ khâu này.  Những cuộc nghiên cứu tùy mức độ sẽ bao gồm các bước cơ bản sau:

Nghiên cứu nội bộ (Internal research)

Đây là bước quan trọng nhất để tìm hiểu tầm nhìn, chiến lược phát triển thương hiệu qua từng thời kỳ, tìm hiểu các cam kết mà chủ Doanh nghiệp muốn tạo dựng cho khách hàng và xã hội,  tìm hiểu cá tính, phong cách cũng như các đặc điểm đặc trưng mà chủ Doanh nghiệp muốn thể hiện.

Thấu hiểu người tiêu dùng (Customer insight)

Hệ thống nhận dạng sau khi hoàn thành sẽ là tài sản của Doanh nghiệp nhưng người tiêu dùng mới là người quyết định sự thành công hay thất bại của hệ thống nhận dạng. Do đó những nghiên cứu mang tính thấu hiểu người tiêu dùng sẽ cho những kết quả khách quan và đúng đắn nhằm giúp nhà thiết kế và khách hàng tìm ra được những định hướng, giải pháp và ý tưởng phù hợp với những suy nghĩ, cảm nhận của họ.

Đối thủ cạnh tranh (Competitors):

Nghiên cứu kỹ lưỡng đối thủ cạnh tranh sẽ giúp cho nhà phát triển thương hiệu và Doanh nghiệp có những định hướng chiến lược mang tính đúng đắn, điều này sẽ giúp tạo được sự khác biệt và tách biệt với đối thủ.

Bước 2: Hình thành chiến lược thiết kế (Strategy)

Sau khi đã tìm hiểu kỹ càng và đầy đủ thông tin ở Bước 1, nhà phát triển thương hiệu và chủ Doanh nghiệp cùng thống nhất đưa ra những yếu tố cốt lõi của thương hiệu, đưa ra những định hướng, những hình ảnh thể hiện những điều cốt lõi đó. Bước này đòi hỏi người phát triển thương hiệu có tính sáng tạo cao, đưa ra những cách thể hiện phù hợp với tầm nhìn, phong cách, cá tính thương hiệu và phù hợp cả với người tiêu dùng nhưng đảm bảo phải khác biệt với đối thủ cạnh tranh.

Bước 3: Thiết kế (Design)

Đây là giai đoạn đã có quyết định ý tưởng và định hướng chính của dự án nhằm bước vào triển khai các thiết kế cơ bản. Những thiết kế cơ bản hoàn tất sẽ được thống nhất và sẽ được điều chỉnh để chọn ra mẫu thích hợp nhất. Mẫu được chọn là xuất phát điểm cho việc triển khai toàn bộ những hạng mục thiết kế chi tiết của dự án.

Bước 4: Đăng ký bảo hộ (Trademark protection)

Đã là tài sản thì phải có bảo hộ. Bảo hộ thương hiệu luôn là nhu cầu cần thiết nhằm bảo đảm an toàn cho thương hiệu tránh những sự sao chép, bắt chước từ đối thủ cạnh tranh.

Bước 5: Sản xuất, thực thi (Implementation)

Sau khi đã có toàn bộ bản thiết kế hệ thống nhận dạng đồng nhất, thì bước sản xuất để hệ thống nhận dạng được thể hiện trong thực tế là rất quan trọng. Thực tế có những Doanh nghiệp sau khi hoàn tất bản thiết kế rất đẹp và đồng nhất nhưng khâu sản xuất lại không được chú trọng nên hiệu quả không cao, thậm chí lại đi ngược với mục tiêu ban đầu. Ở bước này, Doanh nghiệp có thể yêu cầu nhà thiết kế trong vai trò là một giám sát và tư vấn để làm việc với nhà cung ứng trong suốt quá trình sản xuất dự án với một khoản phí giám sát được thỏa thuận giữa hai bên để đảm bảo chất lượng và sự đồng nhất như trong thiết kế ban đầu.

Asset Management Company

Một kiến thức hay từ tác giả Giang Lê
-----------------------------------------------------

AMC có nghĩa là gì? và tổ chức này có vai trò như thế nào trong quá trình chứng khoán hóa?

A: AMC viết tắt của Asset Management Company, có thể hiểu nôm na là một công ty chuyên quản lý tài sản (tài chính) cho các nhà đầu tư. Tuy về mặt nghĩa AMC bao quát khá rộng các loại hình công ty quản lý tài sản, trên thực tế AMC chủ yếu quản lý tài sản cho một/một vài nhà đầu tư lớn, ví dụ một quốc gia (SCIC là AMC của chính phủ VN), một ngân hàng, hay một MNC.

Khi các ngân hàng chứng khoán hóa (securitize) các khoản cho vay (tức là assets của ngân hàng), họ gom chúng lại vào một rổ (pool) rồi đánh giá cashflow của cái asset pool đó. Sau đó ngân hàng phát hành ABS (asset backed securities), một dạng cổ phiếu cho cái asset pool mà họ vừa lập ra và tuyên bố sẽ trả dividend cho các cổ phiếu đó dựa vào cashflow mà họ tính toán. Nhà đầu tư khi mua ABS, tương tự như mua cổ phiếu, sẽ nhận được dividend hàng năm nhưng phải chịu rủi ro các assets trong pool đó mất giá. Nếu ngân hàng bán hết số ABS từ một asset pool, số assets đó sẽ được đưa ra khỏi balance sheet của ngân hàng và do vậy giảm các chỉ số rủi ro của ngân hàng đó (rủi ro đã được chuyển sang cho các nhà đầu tư). Ngân hàng lúc này chỉ có vai trò originator/servicer chứng không phải là người

Bỏ trần lãi suất huy động - 2 ý kiến trái ngược

Hiện có 2 luồng ý kiến trái ngược nhau về việc bỏ trần lãi suất huy động:

1. TS Trần Hoàng Ngân (thầy của tôi lúc còn học Đại Học) cho rằng thị trường sẽ rối loạn  http://ebank.vnexpress.net/GL/Ebank/Tin-tuc/2010/03/3BA19D15/
2. Bài viết của tác giả Minh Tường trên VNN "Bỏ trần lãi suất - sẽ không tạo ra cuộc đua lãi suất" http://tuanvietnam.net/2010-03-22-bo-tran-lai-suat-khong-so-tao-ra-cuoc-dua-lai-suat

Tôi hoàn toàn ủng hộ ý kiến của tác giả Minh Tường (dám cải thầy :-) ...)

Lãi suất cơ bản, công cụ quan trọng của chính sách tiền tệ

Một bài viết khá hay của Anh Huỳnh Bửu Sơn (GĐ Đối ngoại PEPSICO)

Lãi suất cơ bản của ngân hàng trung ương là một công cụ quan trọng, nếu không nói là chủ yếu, của chính sách tiền tệ quốc gia, nhắm đến những mục tiêu kinh tế vĩ mô như thúc đẩy tăng trưởng kinh tế, ổn định giá cả, duy trì một tình trạng thăng bằng toàn dụng.

Ngân hàng Anh Quốc, một trong những ngân hàng trung ương lâu đời nhất của thế giới, vừa công bố vào cuối tháng 11/2009 việc giảm thêm 50 điểm trong lãi suất cơ bản (base rate), đưa mức lãi suất cơ bản của ngân hàng này xuống mức thấp nhất (1,5%/năm) trong lịch sử hoạt động 315 năm của nó.

Việc giảm lãi suất này được lý giải như là một biện pháp mạnh mẽ nhằm phục hồi tăng trưởng kinh tế và giảm bớt tỷ lệ thất nghiệp. Tuy nhiên, mức lãi suất cơ bản này không phải là một mức thấp kỷ lục của thế giới. Ngân hàng Nhật Bản, cũng là một ngân hàng trung ương thuộc vào hàng lão làng, đang áp dụng mức lãi suất cơ bản 0,1% từ tháng 12/2009. Trong quá khứ, ngân hàng này đã từng áp dụng mức lãi suất cơ bản 0%.

Những dẫn chứng nêu trên cho thấy rằng lãi suất cơ bản của ngân hàng trung ương là một công cụ quan trọng, nếu không nói là chủ yếu, của chính sách tiền tệ quốc gia, nhắm đến những mục tiêu kinh tế vĩ mô như thúc đẩy tăng trưởng kinh tế, ổn định giá cả, duy trì một tình trạng thăng bằng toàn dụng. Ngân hàng trung ương còn sử dụng công cụ lãi suất để định hướng tín dụng cho hệ thống ngân hàng.

Khi chính phủ thấy cần khuyến khích phát triển một khu vực kinh tế chậm tăng trưởng (ví dụ nông nghiệp), một ngành kinh tế chiến lược (xuất khẩu) hay một ngành công nghiệp quan trọng (năng lượng), ngân hàng trung ương có thể áp dụng một mức lãi suất tái chiết khấu ưu đãi thấp cho các ngân hàng thương mại từ những khoản tín dụng mà họ đã cấp phát cho những khu vực kinh tế hay ngành kinh tế được khuyến khích.

Ngược lại, ngân hàng trung ương có thể áp dụng một mức lãi suất tái chiết khấu rất cao, gọi là lãi suất địa ngục (hell rate) cho các khoản tín dụng ngân hàng vào những ngành kinh tế không khuyến khích (ví dụ cho vay đầu cơ chứng khoán hay bất động sản). Biện pháp định hướng tín dụng bằng lãi suất sẽ giúp các ngân hàng thương mại sẵn sàng cho các doanh nghiệp hoạt động trong những ngành được ưu đãi này vay với mức lãi suất thấp hơn mức lãi suất tín dụng thông thường hoặc từ chối cho vay đối với những lĩnh vực không được khuyến khích.

Tuy nhiên, các ngân hàng thương mại đều biết rằng việc họ đi vay ngân hàng trung ương là một ân huệ, không phải là một quyền. Ngân hàng trung ương có thể từ chối cho vay một ngân hàng thương mại mà không cần nêu lý do.

Có một số nguyên tắc quan trọng căn bản trong hoạt động tín dụng của ngân hàng trung ương. Thứ nhất, ngân hàng trung ương không giao dịch trực tiếp với doanh nghiệp hay cá nhân, mà chỉ giao dịch với chính phủ và các ngân hàng, các tổ chức tín dụng. Thứ hai, ngân hàng trung ương không kinh doanh tiền tệ, tín dụng vì lợi nhuận mà vì lợi ích chung của toàn nền kinh tế. Hai nguyên tắc này thường được quy định rõ ràng trong hầu hết các bộ luật về ngân hàng trung ương. Như vậy, ngân hàng trung ương chỉ thực hiện công cụ lãi suất trực tiếp đối với hệ thống ngân hàng trong nước và thị trường tiền tệ của nó bằng các nghiệp vụ như tái chiết khấu, tái cấp vốn, cho vay trên thị trường mở...

Một câu hỏi thường được đặt ra là mức lãi suất gọi là cơ bản do ngân hàng trung ương ấn định phản ánh điều gì và vì sao có những sự điều chỉnh tăng giảm? Trước hết, cần thấy rằng vì ngân hàng trung ương là một cơ quan đặc biệt có chức năng tạo ra tiền, nên lãi suất cơ bản do nó ấn định không hề phản ánh chi phí huy động vốn của ngân hàng trung ương và thật ra ngân hàng trung ương không cần phải huy động vốn khi nó đã có chức năng tạo tiền. Việc in ấn và đúc tiền tuy cũng phát sinh chi phí nhưng chi phí này chưa bao giờ được tính như một yếu tố trong việc quy định mức lãi suất cơ bản của ngân hàng trung ương.

Như vậy, việc ấn định lãi suất cơ bản của ngân hàng trung ương về bản chất là một quyết định tài định, phản ánh nhận định của nó về tình hình kinh tế vĩ mô của quốc gia, không phải là một tính toán dựa trên chi phí và lợi nhuận. Vì là một công cụ tiền tệ vĩ mô, mức lãi suất cơ bản của ngân hàng trung ương được các ngân hàng thương mại xem như một tín hiệu rõ ràng nhất của một chính sách tiền tệ mở rộng (nhằm chống suy thoái) hay thắt chặt (nhằm kiểm soát lạm phát).

Trên cơ sở đó, các ngân hàng thương mại sẽ xây dựng cho mình một hệ thống lãi suất riêng, phù hợp với điều kiện huy động tiền gửi tiết kiệm và cho vay của mỗi ngân hàng, với những mức lãi suất khác nhau tùy thuộc vào thời hạn, mức độ rủi ro cao hay thấp của các khoản huy động và cho vay, mức độ tín nhiệm của mỗi ngân hàng đối với khách hàng của mình. Thị trường huy động tiền gửi và cho vay của các ngân hàng thương mại là một thị trường có cạnh tranh, nhưng trong khuôn khổ do ngân hàng trung ương điều tiết bằng công cụ lãi suất cơ bản, nhằm đảm bảo rằng sự cạnh tranh không trở nên quá khốc liệt, đe dọa đến sự an toàn của hệ thống và đồng tiền tiết kiệm của người dân.

Tuy nhiên, các ngân hàng thương mại không chỉ huy động vốn trong dân mà còn có thể vay mượn lẫn nhau trên thị trường tiền tệ liên ngân hàng, thường là với một thời hạn ngắn (có khi chỉ qua đêm) theo một mức lãi suất liên ngân hàng (interbank rate) thay đổi liên tục mỗi ngày tùy thuộc vào nguồn cung cầu vốn ngắn hạn trên thị trường. Ngân hàng trung ương thường xuyên can thiệp trên thị trường tiền tệ liên ngân hàng nhằm hỗ trợ thanh khoản cho hệ thống ngân hàng đồng thời duy trì một mức lãi suất liên ngân hàng phù hợp với mục tiêu của chính sách tiền tệ. Mức lãi suất này thường được các ngân hàng thương mại xem là lãi suất chuẩn (prime rate) để tính lãi suất cho vay bằng cách cộng thêm vào đó một phụ phí (margin) áp dụng cho riêng mỗi khách hàng theo một cách tính phức tạp dựa trên sự đánh giá chủ quan của mỗi ngân hàng về các loại rủi ro liên quan đến khách hàng và tính chất khoản vay của họ.

Như vậy, lãi suất cơ bản của ngân hàng trung ương là một công cụ không thể thiếu trong việc thực thi chính sách tiền tệ nhằm vào các mục tiêu kinh tế vĩ mô. Điều 9 của Luật Ngân hàng Nhà nước Việt Nam có quy định nội dung này. Tuy nhiên, một vấn đề đang gây tranh luận là điều 476 Luật Dân sự có quy định một mức trần lãi suất trong mối quan hệ vay mượn giữa dân cư là không được vượt quá 150% lãi suất cơ bản, và lãi suất cơ bản ở đây được hiểu là lãi suất cơ bản của Ngân hàng Nhà nước.

Một vấn đề cho đến nay vẫn khó hiểu là vì sao lãi suất cơ bản, một công cụ điều hành chính sách tiền tệ vĩ mô, lại được sử dụng để tính toán và điều chỉnh các quan hệ vay mượn dân sự trong điều 476 và vì sao đối tượng điều chỉnh của điều luật dân sự này lại bao gồm cả các tổ chức tín dụng, đối tượng chịu sự điều chỉnh của Luật về các tổ chức tín dụng? Giả thiết nền kinh tế đất nước lâm vào suy thoái nghiêm trọng, khi Ngân hàng Nhà nước phải đưa lãi suất cơ bản xuống 0%, như nhiều ngân hàng trung ương trên thế giới đã làm, thì làm sao có thể áp dụng mức lãi suất này để tính được việc cho vay nặng lãi? Trên thực tế, trong những năm qua, hệ thống ngân hàng của chúng ta đã gặp không ít khó khăn trong việc tuân thủ điều 476 Luật Dân sự.

Ví dụ, hiện nay mức lãi suất cơ bản của Ngân hàng Nhà nước là 8%, theo quy định của Ngân hàng Nhà nước (có lẽ cũng dựa trên điều 476 Luật Dân sự), các ngân hàng thương mại được cho vay với lãi suất là 12% và cũng theo quy định của Ngân hàng Nhà nước, các ngân hàng thương mại được áp dụng mức lãi suất quá hạn bằng 150% lãi suất trong hạn, tức là 18%.
Nhưng nếu điều 476 Luật Dân sự, một điều luật nhằm hạn chế việc cho vay nặng lãi trong dân cư, điều chỉnh cả việc cho vay của các tổ chức tín dụng, và nếu lãi suất cơ bản nói trong điều luật được hiểu là lãi suất cơ bản của Ngân hàng Nhà nước, mức lãi quá hạn này là vi luật và bị coi là vô hiệu. Kết quả là các doanh nghiệp vay nợ sành sỏi sẽ không vội vã thanh toán nợ vay ngân hàng trong hạn vì chắc rằng mức lãi suất quá hạn của ngân hàng không đối kháng được với họ, khi nội vụ được đưa ra tòa. Điều này hàm chứa nguy cơ rất lớn đối với thanh khoản của hệ thống ngân hàng vì các khoản tín dụng đều có rủi ro chậm thanh toán.

Mặt khác, có thể nói các ngân hàng thương mại hiện nay đều vi phạm Luật Dân sự và đều có thể bị truy cứu về tội cho vay nặng lãi. Trên thực tế, việc cho vay ngoài hệ thống ngân hàng còn áp dụng mức lãi cao hơn nhiều lần. Cho vay ngày tại các chợ hiện nay có lãi suất phổ biến là 0,5%/ngày, tức 15%/tháng. Khi việc giải thích một điều luật dẫn đến việc mọi người đều vi phạm, liệu rằng nó còn có hiệu lực chế tài?

Thật ra cả điều 9 Luật Ngân hàng Nhà nước quy định về lãi suất cơ bản và điều 476 Luật Dân sự nhằm hạn chế cho vay nặng lãi trong dân cư đều cần thiết. Điều cần xem lại là cách giải thích cũng như đối tượng điều chỉnh của chúng. Lãi suất cơ bản của Ngân hàng Nhà nước, một công cụ điều tiết vĩ mô, không thể được dùng để quy định các quan hệ tín dụng dân sự ngoài hệ thống ngân hàng.

Ngược lại, một điều luật dân sự nhằm hạn chế việc cho vay nặng lãi trong dân cư cũng không thể và không nên điều chỉnh các tổ chức tín dụng nơi mà lãi suất cho vay đã được neo lại một cách khắt khe bởi lãi suất cơ bản của Ngân hàng Nhà nước. Nên chăng cần xem lại: mức lãi suất chuẩn tại điều 476 Luật Dân sự nên được hiểu là mức lãi suất bình quân vào mỗi thời điểm của hệ thống ngân hàng thương mại và đối tượng điều chỉnh của điều này chỉ nên bao gồm các quan hệ vay mượn dân sự của cá nhân và tổ chức ngoài hệ thống ngân hàng?

Theo Huỳnh Bửu Sơn (Doanh nhân Sài Gòn Cuối tuần)

Ngân hàng bán lẻ hiện đại - sự khác biệt cho DAB?

(viết cho DaiABank)

Trong mấy năm vừa qua, đặc biệt sau sự kiện Việt Nam gia nhập WTO, đã chứng kiến sự phát triển vược bật của thị trường tài chính, ngân hàng. Sự xâm nhập ngày càng sâu rộng của các Ngân hàng nước ngoài như HSBC, ANZ hay Standard Chartered, và sự trổi dậy của các Ngân hàng trong nước sẽ hứa hẹn một cuộc đua ngày càng gay gắt trong lĩnh vực ngân hàng trong vài năm sắp tới.

Theo một nghiên cứu đáng tin cậy, ngành ngân hàng có thể sẽ tăng trưởng gấp đôi trong vòng 5 năm tới, đạt gấp 2 đến 3 lần tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam. Hiện chỉ có khoảng 10 triệu trên 86 triệu dân Việt nam có tài khoản Ngân hàng trong đó lứa tuổi dưới 30 chiếm hơn 56% và chỉ số lạc quan tiêu dùng của VN đạt 119 điểm, đứng thứ 2 và cao hơn chỉ số bình quân của thế giới là 93 điểm (Nguồn: Neilsen – Personal Finance Monitor 2010). Như vậy, tiềm năng và miếng bánh thị phần cho dịch vụ Ngân hàng bán lẻ khá hấp dẫn, là chìa khóa để các Ngân hàng có thể bành trướng và phát triển qui mô.

Chạy đua công nghệ, kênh phân phối và thương hiệu

Có thể thấy, chưa bao giờ mà người dân VN có thể tiếp cận dễ dàng các dịch vụ Ngân hàng, đặc biệt là ở các thành phố lớn, như hiện nay. Với những sản phẩm, dịch vụ Ngân hàng hiện đại, khách hàng ngày càng được phụ vụ “tận răng” trên nền tảng công nghệ Ngân hàng tiên tiến. Thấy rõ các ngân hàng có định phát triển sản phẩm dịch vụ dựa trên thế mạnh riêng của mình như: thẻ; công nghệ; mạng lưới; thị trường; dịch vụ cho vay nhanh; ATM…

Như vậy, để có thể thực hiện và phát triển những sản phẩm, dịch vụ cá nhân hiệu quả, không tốn nhiều nhân lực và thời gian xử lý, có thêm kênh tiếp xúc với khách hàng ngoài các điểm giao dịch truyền thống thì việc đầu tư vào hệ thống công nghệ Ngân hàng lõi “core banking” được xem như đầu tư vào “trái tim” của một Ngân hàng đi theo định hướng Ngân hàng bán lẻ.
Cũng theo nghiên cứu của Neilsen - Personal Finance Monitor 2010 – mặc dù tỷ lệ dân số dùng Internet tại VN ngày càng gia tăng, chiếm 24% và có thứ hạng cao trong các nước Châu Á và đang có xu hướng tăng mạnh nhưng kênh giao dịch trực tuyến chỉ chiếm khoảng 1% trong tổng số khách hàng giao dịch Ngân hàng vì 2 lý do: một là thiếu kiến thức, hai là không tin tưởng vào độ an toàn khi giao dịch qua mạng. Như vậy, ít nhất là 5 năm nữa, kênh giao dịch qua mạng sẽ chỉ là kênh giao dịch tiềm năng đến khi nào mảng thương mại điện tử tại Việt Nam phát triển lên một bước mới. Qua đó cho thấy, kênh phân phối truyền thống vẫn là lựa chọn số 1 cho thị trường Việt Nam mặc dù ở các nước phát triển, người ta đang tìm cách hạn chế sự phát triển của kênh này do ngân sách đầu tư và tính hiệu quả của nó.

Và cũng không phải ngẫu nhiên mà thời gian qua, các Ngân hàng thi nhau thay đổi hệ thống nhận diện, quảng bá rầm rộ, thuê tư vấn nước ngoài tư vấn về chiến lược thương hiệu và chiến lược phát triển, như Vietinbank, Đông Á Bank, VIB, Maritime Bank hay SeaBank. Yếu tố thúc đẩy khách hàng cá nhân đến giao dịch với một Ngân hàng là “uy tín thương hiệu” chiếm tỷ trọng 39% đứng thứ ba sau “Lãi suất hợp lý” chiếm 63% và “thủ tục đăng ký đơn giản” chiếm 58%. (Nguồn: Neilsen – Personal Finance Monitor 2010). Hai yếu tố đứng đầu là hai yếu tố “kỹ thuật” mà Ngân hàng nào cũng thực hiện được, nhưng yếu tố “uy tín thương hiệu” sẽ là yếu tố cảm tính quyết định khách hàng chọn ngân hàng nào mặc dù hai yếu tố trên có ngang bằng hoặc thấp hơn một chút so với đối thủ.

Hình 1: Những rào cản & yếu tố thúc đẩy trong việc sử dụng dịch vụ Ngân hàng

Những rào cản chủ yếu xoay quanh việc thiếu nhận thức về giá trị hay sự thuận tiện. Cùng với điều đó là sự miễn cưỡng trong việc chia sẻ thông tin tài chính cá nhân.

Nguồn: Neilsen – Personal Finance Monitor 2010


Hình 2: Mức độ nhận biết về các loại thẻ qua các năm

Nhận biết về cả thẻ ghi nợ và thẻ tín dụng trong số các khách hàng ngân hàng tăng lên đáng kể trong 5 năm vừa qua

Nguồn: Neilsen – Personal Finance Monitor 2010

Đầu tư và tính hiệu quả

Như phân tích ở trên, dịch vụ Ngân hàng bán lẻ sẽ là mảng đất được khai phá mạnh mẽ trong thơi gian sắp tới. Thời gian này chính là thời điểm để các ngân hàng trong nước cũng như nước ngoài tranh thủ cơ hội vượt lên. Thế mạnh lớn nhất ở các ngân hàng nước ngoài là họ đã có sẵn cơ sở hạ tầng công nghệ, kinh nghiệm giao dịch, mạng lưới rộng khắp ở các nước có thể cung cấp một dịch vụ ngân hàng toàn cầu cho khách hàng, tuy nhiên tại VN – như nội dung phân tích ở trên – các ngân hàng nước ngoài do mới thâm nhập nên điểm giao dịch của họ còn rất hạn chế nếu so với các ngân hàng trong nước. Ngược lại, ngân hàng trong nước được xem là những tổ chức “gần gũi” cả về địa lý và tình cảm với khách hàng nhất.

Có thể thấy rõ, phát huy những thế mạnh của mình, ngân hàng nước ngoài đi theo chiến lược đầu tư cho dịch vụ bán lẻ ở phân khúc khách hàng VIP có thu nhập cao, điều này là phù hợp vì những khách hàng có thu nhập cao đều sống ở những thành phố lớn – nơi họ có văn phòng phục vụ. HSBC có dịch vụ “Premier”, ANZ có mảng “Wealth Management”, ngoài ra các ngân hàng nội cũng đã và đang đẩy mạnh mảng này như “VIP Banking”…

Các ngân hàng nội tận dụng lợi thế mạng lưới giao dịch và hiểu khách hàng địa phương nên cũng đã triển khai rất nhiều hình thức như vay tín chấp, vay góp chợ, vay tiêu dùng, các dịch vụ thẻ tín dụng, thấu chi, các sản phẩm tiết kiệm đa dạng … và ngày càng đẩy mạnh phát triển mạng lưới cũng như tăng cường phát hành các loại thẻ. Nhìn chung các Ngân hàng đang cố gắng biến mình thành một “siêu thị tài chính” – nơi có thể phục vụ “thượng đế” từ A đến Z.
Tuy nhiên, việc đầu tư cho một hệ thống công nghệ, đầu tư cho một điểm giao dịch tốn khá nhiều ngân sách và thời gian. Thực tế đã cho thấy, các ngân hàng đầu tư vào mảng thẻ ATM đều cho biết không đạt hiệu quả cao, họ chỉ lấy dịch vụ này làm nền tảng để có thể thu hút khách về mình và phát triển các sản phẩm khác nhất là sau khi hệ thống liên minh các Ngân hàng VNBC, SmartBank & Banknet được kết nối với nhau. Như vậy, việc đầu tư vào hệ thống công nghệ, mạng lưới cần phải có sách lược cụ thể tùy theo khả năng tài chính và mức độ ưu tiên trong chiến lược kinh doanh của từng Ngân hàng.

Dịch vụ “Ngân hàng thông minh” cho Đại Á Ngân hàng?

Với mục tiêu trong 5 năm nữa, Đại Á Ngân hàng sẽ phấn đấu trở thành top 20 Ngân hàng bán lẻ hàng đầu, và 10 năm nữa sẽ thành Top 10 Ngân hàng bán lẻ hàng đầu tại Việt Nam, làm thế nào để Đại Á Ngân hàng từ một ngân hàng nhỏ, xuất phát chậm đạt được điều đó?

Với những hiểu biết hạn còn hạn chế, xin đưa một vài giải pháp để có thể thảo luận thêm. Mục tiêu trước mắt là làm sao Đại Á Ngân hàng có thể tạo ra được những chiến lược riêng biệt cho mình trong mảng bán lẻ, làm sao tạo được một dịch vụ “Ngân hàng thông minh” ấn tượng, khác biệt và hiệu quả hơn với các Ngân hàng khác để làm cơ sở cho việc thâm nhập sâu vào các thị trường lớn như TP.HCM và Hà Nội, sau đó cùng với việc mở rộng mạng lưới từng bước tạo sức bật cho thương hiệu và hiệu quả kinh doanh.

Một số chi tiết như sau:

·         Chú trọng công tác nghiên cứu, khảo sát thị trường, khảo sát thị hiếu tiêu dùng thường xuyên, nhằm đánh giá mức độ nhận biết, chất lượng phát triển của thương hiệu Đại Á, đánh giá những tác động hành vi của khách hàng để có những điều chỉnh trong chính sách phát triển sản phẩm, dịch vụ kịp thời. Công tác nghiên cứu thị trường cực kỳ quan trọng, nó là kim chỉ nam quyết định mục tiêu và hiệu quả của việc phát triển.

·         Dựa trên xu hướng mới là khuyến khích dùng thẻ thay tiền mặt, căn cứ vào hiệu quả của việc đầu tư máy rút tiền ATM và hiện các hệ thống liên kết đã kết nối được với nhau, chúng ta nên chăng đi vào việc đầu tư cho phân khúc máy POS hơn là máy ATM?, tính toán thật kỹ càng và nghiêm túc dự án dùng ngân sách đầu tư cho máy ATM tiếp tục hay tận dụng hệ thống liên kết và bước đầu trả phí rút tiền cho khách hàng?

·         Khi Core Banking mới đã đi vào vận hành, nên khẩn trương cho ra nhiều sản phẩm như thấu chi, vay tín chấp, tăng cường chất lượng dịch vụ cho ngân hàng điện tử internet banking, phone banking hay SMS banking.

·         Phát triển mảng thẻ tín dụng - Credit card hay ghi nợ nội địa.

·         Liên kết với các Đối tác như chứng khoán, trung tâm mua bán lớn, siêu thị, showroom Ô tô, xe máy, bất động sản … để có thể cho vay trả góp, hay cho vay tín chấp thông qua hệ thống các Công ty, Doanh nghiệp, tổ chức có bảo lãnh bằng việc chi lương và thu nhập thông qua Đại Á.

·         Nhanh chóng nghiên cứu thành lập đội bán hàng cá nhân, đào tạo về nghiệp vụ và tạo cơ hội tối đa cho đội ngũ này thực thi việc bán hàng, đẩy mạnh doanh số, phát triển thị trường.

·         Trước mắt có thể phát triển mảng khách hàng đại trà, sau đó từng bước có thể tách phân khúc khách hàng VIP có thu nhập cao, tư vấn quản lý gia sản (Wealth Management) dạng phụ trách theo Account Management, liên kiết tiết kiệm – đầu tư.

·         Từng bước phát triển sản phẩm liên kết Ngân hàng – Bảo hiểm “Bancassurance”, có thể vận dụng sản phẩm liên kết này thành dạng khuyến mãi cho khách hàng để đẩy mạnh huy động.

·         Thiết lập Call center – Trung tâm dịch vụ khách hàng phục vụ 24/24 một cách chuyên nghiệp, bài bản.

·         Từng bước Nghiên cứu thành lập điểm giao dịch ngoài giờ, ưu tiên các điểm nằm trong các trung tâm mua sắm, thương mại nhưng ở mặt tiền đường, an toàn và hiệu quả.